Foto: SFIO CRACHO/Shutterstock

9 gewoonten die leiden tot slechte besluiten

Auteur: Mark van Bergen

M. is de eigenaar van een marketingbedrijf dat de afgelopen jaren sterk is gegroeid. Ik spreek met haar over hoe het gaat met haar bedrijf en met het managementteam. Ze vindt dat het stroever loopt de laatste tijd. De organisatie groeit, de structuur en taakverdeling passeren soms wel de revue, maar de waan van de dag regeert. Ze heeft daardoor al een paar desinvesteringen moeten doen. Het moet dus beter. Maar dan moeten er wel een aantal gewoonten veranderen, vindt ze.

Ga eens na hoe vaak de dingen op dezelfde manier gebeuren binnen je managementteam. De manier waarop je met elkaar omgaat, waarover je ruzie maakt, hoe je vergadert en hoe je besluiten neemt.

“Bewustwording van ingesleten patronen is essentieel”

De Harvard Business Review is altijd een goede bron voor inzichten; ook nu ik op zoek ben naar achtergrondinformatie over ingesleten patronen. Jack Zenger en Joseph Folkman publiceerden een artikel over hun onderzoek naar patronen in besluitvorming. Ze analyseerden hiervoor de 360 graden feedback-data van meer dan 50.000 leidinggevenden.

Dat triggerde mij: bewustwording van de belemmerende patronen die een goede besluitvorming over groei en verandering tegengaan, is essentieel voor de ontwikkeling van een bedrijf.

Welke negen factoren kwamen naar boven als de meest gebruikelijke gewoontes die leiden tot slechte besluitvorming? Hier zijn ze in volgorde van significantie.

1. Luiheid

“Er was onvoldoende onderbouwing”

De uitbreiding van M’s activiteiten naar België en Duitsland liep averij op, omdat er onvoldoende onderbouwing was voor het besluit hoe dit te effectueren. Het management dacht dat het Nederlandse business model gemakkelijk te exporteren was. Het gebrek aan het checken van de feiten, initiatief nemen, assumpties bevestigen en additionele input verzamelen is een veelvoorkomende gewoonte die leidt tot slechte besluitvorming. Vaak wordt er geloofd dat ervaringen en resultaten uit het verleden gewoonweg geëxtrapoleerd kunnen worden.

2. Geen rekening houden met onverwachte gebeurtenissen

Vaak worden negatieve scenario’s genegeerd, omdat we enthousiast zijn over de kansen en mogelijkheden. Met alle gevolgen van dien. In plaats van te snel te besluiten helpt een simpel due diligence-onderzoek de kwaliteit van je besluit.

3. Besluiteloosheid

“Geen besluit is vaak erger dan een slecht besluit”

Een tegenovergestelde gewoonte kan ook tot slechte besluitvorming leiden: complexe besluiten kunnen mensen ertoe bewegen steeds maar weer meer informatie, rapporten en analyses te zoeken. Hierdoor kun je mogelijkheden missen. Geen besluit is vaak erger dan een slecht besluit. Angst verlamt.

4. Vastzitten in het verleden

Dat wil zeggen: vasthouden aan oude data of processen. Die zijn vaak gebaseerd op assumpties die niet langer waar zijn. Bij het marketingbedrijf van M. werd de portfolio uitgebreid met enkele landen. Toen die ging groeien, bleef de taakverdeling binnen het managementteam echter hetzelfde als in de begindagen in Nederland. Ook hier werd dus vastgehouden aan oude processen.

5. Ontbreken van strategische afstemming

“Er was geen duidelijke visie en strategie”

Slechte besluiten komen soms voort uit een gebrek aan afstemming met de overall strategie. Zonder een duidelijke strategie die context biedt, lijkt een veelheid aan oplossingen mogelijk. De context zorgt ervoor dat daaruit de beste oplossingen naar boven komen. Er was geen duidelijke visie en expliciete strategie voor het marketingbureau van M. Daardoor was niet duidelijk welke ideeën wel of niet uitgevoerd zouden worden en duurde het lang voordat besluiten genomen werden.

6. Afhankelijkheden

Effectieve beslissers zorgen ervoor dat ze niet afhankelijk zijn van of hoeven te wachten op de besluiten of input van anderen.

7. Isolatie

“Soms is er een gebrek aan netwerkvaardigheden”

Sommige beslissers moeten wachten op de input van anderen, terwijl ze deze informatie eerder hadden kunnen krijgen als ze een netwerk van relaties met de juiste expertise hadden gehad. Soms gebeurt dat door gebrek aan netwerkvaardigheden. In andere gevallen, zoals blijkt uit het onderzoek van Zenger en Folkman, doordat mensen de credits voor besluiten voor zichzelf willen houden.

8. Gebrek aan technische diepgang

Afhankelijkheid van de input van experts – zonder een eigen perspectief te hebben – belemmert het vermogen tot integratie van de informatie. Je hebt basiskennis nodig om effectieve besluiten te nemen. Wat het onderzoek uitwijst, is dat de beste leiders zelf een expertiseterrein hebben en tegelijkertijd weten waar ze het talent moeten zoeken dat ze nodig hebben om hen te helpen.

9. Niet communiceren over het wat, waar, wanneer en hoe

“Communicatie is essentieel voor de implementatie van een besluit”

Soms worden goede besluiten slecht wanneer belanghebbenden ze niet begrijpen of überhaupt niets weten over waar, wanneer en waarom een bepaald besluit is genomen. De communicatie van besluiten, hun onderliggende assumpties en de bijbehorende implicaties zijn essentieel voor de succesvolle implementatie van een besluit.

Dat zijn heel wat beren op de weg. De onderzoekers besluiten dan ook met: “The path to good decision making is narrow and it’s far from straight. But keeping in mind the pitfalls can make any leader a more effective decision maker.”

“Keeping in mind the pitfalls can make any leader more effective”

#YESSNEWSS overzicht

Over de auteur

Mark van Bergen (1962) is executive- en teamcoach. Hij coacht directies, managementteams en professionals om meer grip te krijgen op resultaat en samenwerking. Via De Moeiteloze Maatschap begeleidt hij medische maatschappen en besturen. Hij is tevens gelieerd aan YESS International Consultants.

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief #YESSNEWSS